Berinvestasi puluhan juta tetapi hanya menggunakannya sebagai "buku besar elektronik"? Perdebatan antara realitas dan ilusi dalam transformasi digital industri tabung tembaga.

"Kami menghabiskan lebih dari 8 juta yuan untuk sistem ERP dan platform pemantauan produksi, namun pada akhirnya, kami hanya memindahkan buku besar berbasis kertas ke online. Efisiensi produksi tidak banyak meningkat, dan bahkan menambah beban kerja karyawan kami." Tuan Wang, kepala berukuran sedang tabung tembaga perusahaan di Provinsi Henan, mengungkapkan dilema umum yang dihadapi industri dalam transformasi digitalnya. Didorong oleh inisiatif "Made in China 2025" dan gelombang Industri 4.0, industri tabung tembaga telah mengalami lonjakan upaya transformasi digital, dengan banyak perusahaan mulai dari perusahaan terkemuka hingga produsen kecil dan menengah yang berinvestasi besar-besaran pada peralatan cerdas dan sistem digital. Namun, kenyataannya sebagian besar perusahaan terjebak dalam siklus “investasi besar, keuntungan kecil”, dan digitalisasi masih dangkal; hanya sedikit perusahaan yang mencapai pemberdayaan mendalam, memanfaatkan digitalisasi untuk menghubungkan seluruh rantai produksi, rantai pasokan, dan layanan pelanggan, sehingga menghasilkan pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Di satu sisi, terdapat formalisme “digitalisasi demi digitalisasi”, dan di sisi lain, terdapat transformasi efektif dalam “mendorong penciptaan nilai melalui digitalisasi”. Mengapa ada polarisasi dalam transformasi digital industri tabung tembaga? Di balik hal ini terdapat interaksi yang kompleks antara bias kognitif, adaptasi teknologi, dukungan talenta, dan perencanaan strategis, yang juga merupakan kekuatan pendorong utama bagi pengembangan industri yang berkualitas tinggi.

Wawasan Data: Laju Transformasi Digital yang Tidak Merata

Menurut data penelitian dari Asosiasi Industri Pengolahan Logam Nonferrous Tiongkok, pada paruh pertama tahun 2025, transformasi digital Tingkat penetrasi perusahaan tabung tembaga skala besar di Tiongkok telah mencapai 82%.  Lebih dari 90% perusahaan terkemuka telah menyelesaikannya transformasi digital proses produksi inti mereka, dan tingkat penetrasi digital perusahaan tabung tembaga kecil dan menengah juga telah mencapai 75%. Dalam hal skala investasi, perusahaan-perusahaan terkemuka berinvestasi lebih dari 100 juta yuan per tahun dalam transformasi digital, perusahaan skala menengah berinvestasi antara 5 juta hingga 20 juta yuan per tahun, dan perusahaan kecil sebagian besar berinvestasi antara 1 juta hingga 5 juta yuan. Investasi kumulatif dalam transformasi digital di seluruh industri melebihi 30 miliar yuan.

Namun, investasi dan hasilnya belum proporsional, dan transformasi digital pada industri menunjukkan a disparitas yang jelas . Perusahaan-perusahaan terkemuka, dengan perencanaan strategis yang tepat dan sumber daya yang melimpah, telah mencapai hasil yang signifikan dalam transformasi digital. Melalui manajemen digital proses penuh, mereka telah meningkatkan efisiensi produksi rata-rata sebesar 25%-30%, mengurangi tingkat kerusakan produk sebesar 15%-20%, memperpendek siklus pengiriman pesanan sebesar 20%-25%, dan menurunkan biaya keseluruhan sebesar 10%-15%. Sebaliknya, transformasi digital yang dilakukan oleh produsen skala kecil dan menengah sebagian besar masih berada pada tingkat dasar. Lebih dari 60% dari perusahaan-perusahaan ini hanya mencapai pengelolaan online untuk berbagai aspek seperti keuangan, inventaris, dan pesanan, sementara proses produksi masih mengdanalkan operasi manual dan penilaian berdasarkan pengalaman. Sistem digital telah menjadi sekadar " buku besar elektronik ," gagal meningkatkan efisiensi dan malah meningkatkan biaya pengoperasian karena pemeliharaan sistem dan pelatihan personel. Hampir 30% usaha kecil dan menengah melaporkan bahwa investasi digital mereka adalah " tidak sebdaning dengan biayanya ."

(Gambar ini dihasilkan oleh AI.)

Dari perspektif skenario penerapan, perbedaan kedalaman transformasi digital juga sama menonjolnya. Perusahaan-perusahaan terkemuka telah mencapai kolaborasi digital rantai penuh dari Litbang dan desain , pengadaan bahan baku , produksi dan manufaktur , dan pemeriksaan kualitas ke pergudangan dan logistik and layanan pelanggan . Beberapa perusahaan bahkan telah memperkenalkan platform internet industri dan algoritma AI untuk mengoptimalkan proses produksi.  Namun, aplikasi digital usaha kecil dan menengah (UKM) terkonsentrasi pada satu tautan, sehingga tidak ada kolaborasi rantai penuh, sehingga menyebabkan silo data yang serius. Misalnya, perusahaan skala menengah mungkin telah menerapkan sistem pemantauan produksi, namun datanya tidak dapat diintegrasikan dengan sistem manajemen inventaris, dan penyesuaian rencana produksi masih memerlukan verifikasi statistik manual, sehingga menyulitkan penjadwalan yang tepat.

Tabel 1: Perbandingan Status Transformasi Digital Perusahaan Tabung Tembaga dengan Berbagai Ukuran

Analisis mendalam: Empat alasan mendasar perbedaan antara aspek “virtual” dan “nyata” dalam transformasi digital.

Polarisasi dalam transformasi digital industri tabung tembaga bukan hanya disebabkan oleh perbedaan investasi modal, melainkan akibat gabungan dari empat faktor utama: bias kognitif , kesesuaian teknologi , dukungan bakat , dan perencanaan strategis . Riset industri yang mendalam mengungkapkan bahwa kesulitan transformasi yang dihadapi oleh sebagian besar usaha kecil dan menengah pada dasarnya adalah konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari logika transformasi yang mengutamakan bentuk dibandingkan substansi.

Akar penyebab pertama: Bias kognitif, yang secara keliru menyamakan “kehadiran online” dengan “transformasi digital”.

Sebagian besar produsen tabung tembaga skala kecil dan menengah memiliki kesalahpahaman yang serius tentang transformasi digital, dan hanya menyamakannya dengan "go online" atau "elektronisasi". Mereka percaya bahwa penerapan sistem ERP dan mentransfer catatan berbasis kertas secara online merupakan penyelesaian transformasi digital. Pemahaman ini mengabaikan nilai inti digitalisasi— mengoptimalkan produksi , rantai pasokan , dan layanan pelanggan melalui wawasan berbasis data, sehingga mencapai peningkatan efisiensi secara keseluruhan dan penciptaan nilai di seluruh rantai.

"Ketika kami pertama kali menerapkan sistem ERP, kami melakukannya karena kami melihat pesaing kami melakukannya, dan kami merasa akan tertinggal jika tidak menerapkannya. Namun setelah diluncurkan, kami menyadari bahwa sistem hanya mencatat data namun tidak dapat menggunakan data tersebut untuk memandu produksi. Misalnya, sistem dapat menghitung jumlah produk cacat selama produksi, namun tidak dapat menganalisis apakah masalahnya disebabkan oleh bahan mentah, parameter peralatan, atau masalah operasional; kami masih harus mengandalkan pengalaman pekerja veteran kami untuk membuat penilaian." Wang mengakui bahwa “peniruan pasif” transformasi digital semacam ini tidak hanya gagal menciptakan nilai namun juga meningkatkan biaya operasional karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan terkemuka secara konsisten memprioritaskan “pengambilan keputusan berdasarkan data,” mengintegrasikan digitalisasi di seluruh aspek produksi, rantai pasokan, dan penelitian dan pengembangan, menggunakan penambangan data untuk mengoptimalkan proses dan mengalokasikan sumber daya secara tepat.

Akar penyebab kedua: Ketidaksesuaian teknologi; "sistem tujuan umum" sulit untuk diadaptasi ke "skenario spesifik".

Produksi tabung tembaga ditandai dengan proses yang kompleks , banyak parameter variabel , dan persyaratan individual yang menonjol .  Proses produksi dan standar kualitas berbagai jenis tabung tembaga sangat bervariasi, sehingga menuntut kemampuan adaptasi tingkat tinggi dari sistem digital. Namun, sebagian besar sistem digital yang ada di pasaran saat ini adalah produk untuk tujuan umum, dan tidak memiliki desain khusus untuk skenario spesifik industri tabung tembaga. Hal ini menyebabkan terputusnya hubungan antara sistem dan skenario produksi aktual perusahaan.

Misalnya, sistem ERP konvensional berfokus pada keuangan dan manajemen pesanan dan tidak dapat secara akurat beradaptasi dengan pemantauan parameter dan optimalisasi proses inti seperti peleburan, penarikan, dan anil dalam produksi tabung tembaga.  Beberapa perusahaan telah memperkenalkan peralatan produksi cerdas, namun karena kurangnya kompatibilitas desain dengan lini produksi yang ada, sistem ini hanya dapat beroperasi secara independen, sehingga mencegah pertukaran data dan penjadwalan kolaboratif. Namun, perusahaan-perusahaan terkemuka sering kali mengadopsi " pengembangan sistem umum yang disesuaikan " model, menggabungkan karakteristik produksi mereka sendiri dan persyaratan produk untuk melakukan pengembangan sekunder sistem digital, memastikan integrasi sistem yang mendalam dengan lingkungan produksi. Misalnya, Hailiang Co., Ltd. berkolaborasi dengan perusahaan teknologi untuk menyesuaikan dan mengembangkan platform internet industri pengolahan tembaga.  Platform ini, yang dirancang khusus untuk proses inti produksi tabung tembaga, membentuk model data khusus yang dapat mengumpulkan data real-time tentang parameter peralatan , komposisi bahan baku , dan suhu lingkungan .  Melalui optimalisasi algoritmik parameter proses, ini meningkatkan kualitas produk dan efisiensi produksi.

Akar penyebab ketiga: Kekurangan talenta, yang menyebabkan kurangnya dukungan inti untuk "implementasi transformasi".

Keberhasilan penerapan transformasi digital bergantung pada talenta multidisiplin yang memahami proses produksi tabung tembaga dan teknologi digital. Namun, struktur talenta di industri tabung tembaga saat ini tidak seimbang, dengan banyaknya pekerja terampil tradisional dan sangat kekurangan talenta digital, yang telah menjadi hambatan utama yang membatasi kedalaman transformasi.

Perusahaan-perusahaan terkemuka, dengan sumber daya keuangan yang kuat dan mekanisme insentif yang komprehensif, mampu menarik talenta digital kelas atas dan membangun tim digital profesional yang bertanggung jawab atas pengembangan sistem , operasi dan pemeliharaan , penambangan data , dan optimasi . Namun, usaha kecil dan menengah (UKM) kesulitan untuk membayar gaji para talenta digital kelas atas dan tidak memiliki sistem pelatihan digital untuk karyawan internal mereka. Hal ini sering kali mengakibatkan upaya transformasi digital ditangani oleh personel administratif dan keuangan sebagai tanggung jawab sekunder, sehingga menghambat integrasi mendalam teknologi digital ke dalam proses produksi. “Setelah sistem kami diluncurkan, tidak ada seorang pun yang mengetahui cara melakukan analisis data; mereka hanya dapat melihat laporan sederhana, dan fungsi inti sistem sama sekali tidak digunakan,” kata kepala sebuah perusahaan tabung tembaga kecil. Kekurangan talenta ini menyebabkan sistem digital tidak digunakan lagi, sehingga menyulitkan keberhasilan transformasi.

Akar penyebab keempat: Kurangnya strategi, membuat “transformasi terfragmentasi” sulit membentuk sistem yang koheren.

Transformasi digital merupakan upaya sistemik yang memerlukan perencanaan terpadu dan implementasi bertahap seiring dengan strategi pengembangan perusahaan. Namun, sebagian besar produsen tabung tembaga skala kecil dan menengah tidak memiliki strategi transformasi digital yang jelas, sehingga sering kali terpaksa mengambil tindakan “ investasi yang terfragmentasi , menangani permasalahan secara serampangan tanpa tujuan transformasi yang jelas atau peta jalan implementasi yang komprehensif. Hal ini mengakibatkan upaya transformasi tidak terorganisir dan kurangnya efek sinergis.

Beberapa perusahaan terlebih dahulu menerapkan sistem keuangan, kemudian sistem pemantauan produksi, dan terakhir sistem manajemen gudang.  Sistem ini berasal dari vendor yang berbeda, sehingga menghasilkan antarmuka data yang tidak kompatibel dan menciptakan silo data.  Perusahaan lain secara membabi buta membeli peralatan pintar tanpa sistem manajemen digital yang sesuai, sehingga peralatan tersebut tidak dapat dimanfaatkan sepenuhnya. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan terkemuka mengembangkan rencana strategis yang jelas pada awal transformasi mereka, menentukan tujuan transformasi jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Mereka mengambil pendekatan transformasi digital yang holistik dan menyeluruh, memastikan bahwa semua aspek transformasi terlaksana dengan baik terkoordinasi and terintegrasi , menciptakan ekosistem digital dengan interoperabilitas data dan hubungan bisnis.

Memecah Kebuntuan: Empat Jalan dari “Transformasi Formal” ke “Pemberdayaan Nilai”

Untuk mengatasi perdebatan "teoretis vs. praktis" dalam transformasi digital industri tabung tembaga, kuncinya terletak pada meninggalkan formalisme, fokus pada penciptaan nilai, dan memilih jalur transformasi yang sesuai berdasarkan ukuran perusahaan dan kebutuhan pengembangan, sehingga mencapai integrasi mendalam antara digitalisasi dengan produksi dan operasi. Praktik sukses dari perusahaan-perusahaan terkemuka dan saran dari para pakar industri memberikan panduan berharga bagi perusahaan-perusahaan dengan berbagai ukuran.

Jalur 1: Membangun pemahaman yang benar dan memperjelas tujuan inti transformasi.

Dunia usaha perlu mendobrak kesalahpahaman mengenai transformasi digital dan memperjelas bahwa inti dari digitalisasi adalah " penciptaan nilai berdasarkan data ," tidak sekadar online. Bisnis dengan berbagai ukuran harus menetapkan tujuan transformasi yang jelas berdasarkan kondisi spesifik mereka: perusahaan terkemuka dapat fokus pada kolaborasi digital menyeluruh dan peningkatan cerdas untuk menciptakan tolok ukur industri; perusahaan skala menengah dapat memprioritaskan kontrol digital pada proses produksi inti untuk mengatasi permasalahan seperti efisiensi produksi dan kualitas produk; dan usaha kecil dapat memulai dengan manajemen inventaris digital dasar dan pencatatan data, secara bertahap mengumpulkan pengalaman transformasi dan sumber daya data.

Pada saat yang sama, perusahaan harus memperkuat komunikasi dan pelatihan internal untuk meningkatkan pemahaman karyawan tentang digitalisasi, memungkinkan mereka memahami nilai transformasi digital bagi perusahaan dan diri mereka sendiri, dan berpartisipasi aktif dalam proses transformasi. Misalnya, Hailiang Co., Ltd. secara rutin menyelenggarakan pelatihan transformasi digital, mengundang pakar industri dan tenaga teknis untuk memberikan ceramah, mencakup semua posisi mulai dari manajemen hingga pekerja garis depan, menciptakan suasana di mana " semua orang memahami dan menggunakan digitalisasi ."

Jalur 2: Beradaptasi secara akurat dengan berbagai skenario dan memilih solusi teknis yang berbeda.

Perusahaan harus memilih teknologi dan solusi digital yang sesuai berdasarkan proses produksi, karakteristik produk, dan kebutuhan bisnis mereka, sehingga menghindari pembelian sistem generik secara membabi buta. Perusahaan-perusahaan terkemuka dapat memanfaatkan keunggulan finansial dan teknologi mereka untuk membangun platform internet industri yang disesuaikan, memperkenalkan teknologi seperti AI dan data besar untuk mengoptimalkan parameter proses dan mencapai penjadwalan yang cerdas; perusahaan skala menengah dapat memilih sistem digital modular, dengan memprioritaskan integrasi data di seluruh fungsi inti seperti produksi, inventaris, dan pesanan untuk mencapai kolaborasi dasar; dan perusahaan kecil dapat mengadopsi layanan SaaS yang ringan dan berbiaya rendah untuk memenuhi kebutuhan operasional dan manajemen digital mereka sehari-hari.

Selama penerapan teknologi, perusahaan harus fokus pada kompatibilitas antara sistem dan skenario produksi, dan melakukan perkembangan sekunder bila perlu. Misalnya, sebuah perusahaan tabung tembaga skala menengah di Anhui menyesuaikan sistem ERP umum untuk memenuhi kebutuhan spesifiknya akan produksi tabung tembaga presisi.  Mereka menambahkan modul untuk pemantauan parameter proses dan keterlacakan kualitas, serta mengintegrasikannya dengan peralatan pengujian cerdas untuk mencapai pengumpulan data dan analisis proses produksi secara real-time. Hal ini menghasilkan peningkatan efisiensi produksi sebesar 12% dan penurunan tingkat cacat produk sebesar 8%.

Jalur 3: Membangun sistem talenta dan memperkuat kapabilitas yang mendukung transformasi.

Talenta adalah pendukung utama transformasi digital, dan perusahaan perlu membangun sistem talenta yang terdiversifikasi yang mencakup " outsourcing pelatihan rekrutmen ." Perusahaan terkemuka dapat merekrut talenta digital kelas atas dan membentuk tim profesional yang bertanggung jawab atas pengembangan sistem, penambangan data, dan optimalisasi; perusahaan skala menengah dapat membina personel kunci internal melalui pelatihan dan rotasi kerja untuk meningkatkan keterampilan digital karyawan, sambil melakukan outsourcing beberapa pekerjaan pemeliharaan teknis; usaha kecil dapat mengandalkan penyedia layanan pihak ketiga untuk mengatasi masalah operasional dan dukungan teknis sistem digital, sehingga mengurangi biaya talenta.

Selain itu, perusahaan harus memperkuat kerja sama dengan universitas dan sekolah kejuruan untuk membina talenta lintas disiplin yang memahami produksi tabung tembaga dan teknologi digital. Misalnya, Hailiang Co., Ltd. telah menjalin hubungan kerja sama dengan Universitas Teknologi Zhejiang dan perguruan tinggi kejuruan, menyiapkan kelas khusus di bidang " pemrosesan tembaga digital ."  Kelas-kelas ini dirancang dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, membina talenta profesional dan memberikan dukungan talenta berkelanjutan untuk transformasi digital.

Jalur 4: Mengembangkan rencana strategis dan mendorong implementasi kolaboratif langkah demi langkah.

Transformasi digital bukanlah peristiwa yang terjadi satu kali saja; perusahaan perlu mengembangkan rencana strategis jangka panjang dan mengimplementasikannya secara bertahap. Langkah pertama melibatkan penyederhanaan proses bisnis, mengidentifikasi kendala transformasi dan kebutuhan inti, serta membangun infrastruktur digital untuk mendigitalkan proses bisnis inti. Langkah kedua melibatkan pengintegrasian antarmuka data di berbagai sistem, menghilangkan silo data, dan memungkinkan kolaborasi bisnis dan pengambilan keputusan berdasarkan data. Langkah ketiga melibatkan pengenalan teknologi dan peralatan cerdas untuk mengoptimalkan proses produksi, manajemen rantai pasokan, dan layanan pelanggan, sehingga mencapai peningkatan cerdas di seluruh rantai nilai.

Pada saat yang sama, perusahaan harus menetapkan mekanisme evaluasi transformasi digital, yang menghubungkan hasil transformasi dengan kinerja departemen dan karyawan untuk memastikan upaya transformasi diterapkan secara efektif. Misalnya, sebuah perusahaan terkemuka memasukkan indikator inti transformasi digital seperti efisiensi produksi, tingkat kerusakan, dan siklus pengiriman ke dalam sistem evaluasi kinerja setiap bengkel dan departemen produksi, sehingga memberikan insentif kepada semua departemen untuk secara aktif mendorong transformasi digital, sehingga menghasilkan perbaikan yang signifikan.

Dengan mengutamakan “hasil praktis”, kami merestrukturisasi logika transformasi digital.

Menginvestasikan puluhan juta namun hanya menggunakannya sebagai "buku besar elektronik", perdebatan antara "realitas dan ilusi" transformasi digital dalam industri tabung tembaga pada dasarnya berasal dari logika transformasi yang cacat. Di tengah gelombang transformasi digital di industri manufaktur, perusahaan tabung tembaga harus meninggalkan formalisme dan fokus pada "pemberdayaan nilai", yang menggabungkan skala mereka sendiri dan kebutuhan untuk memilih jalur transformasi yang sesuai. Hanya dengan cara inilah digitalisasi dapat benar-benar menjadi mesin yang ampuh untuk mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi, dan meningkatkan daya saing inti.

Di masa depan, dengan semakin matangnya teknologi seperti internet industri, AI, dan data besar, serta peningkatan kesadaran digital dalam industri, transformasi digital industri tabung tembaga akan secara bertahap beralih dari pendekatan “terfragmentasi” ke pendekatan “sistematis”, dan dari pendekatan “formalistik” ke pendekatan “berorientasi pada hasil”. Perusahaan-perusahaan terkemuka akan terus mendorong peningkatan teknologi cerdas, produsen skala kecil dan menengah akan mencapai transformasi yang tepat melalui jalur yang berbeda, dan seluruh industri akan membentuk pola baru yaitu "kolaborasi antara perusahaan besar, menengah, dan kecil, serta integrasi mendalam antara digitalisasi dan industri", yang memberikan momentum baru ke dalam pengembangan industri tabung tembaga Tiongkok yang berkualitas tinggi.